능력 있는 리더가 갖추어야 할 피드백 원칙

리더와 구성원 간의 피드백은 양날의 검으로도 불리지만, 잘만 활용한다면 가장 효과적으로 성장을 도모할 수 있는 방법입니다. 그러나 많은 관리자들이 구성원을 혼내는 것에 막연한 두려움을 갖고 있습니다. 칭찬은 고래도 춤추게 한다고 하지만, 칭찬만으로 모든 일이 해결되지는 않죠.

한 설문조사 기관에서 임직원이 리더에게 가장 많이 하는 거짓말을 조사했습니다. 조사 결과 1위는 “네, 알겠습니다.” 였다고 합니다. 지시사항이나 피드백을 제대로 이해하지 못한 채 우선 알겠다고 대답하는 것이 부지기수인 셈입니다. 반드시 한 번쯤은 부하직원을 지적해야 하는 상황이 나오는데, 요즘은 더더욱 쉽지가 않습니다. 잘못하면 ‘라떼는’ 소리를 듣기 십상이죠. 이런 상황을 한두 번 넘기다 보면 돌이킬 수 없을 정도로 소통의 간격이 멀어져 있을지도 모릅니다.

처음부터 완벽한 직원을 채용했거나 문제가 생겨도 상관없는 조직의 리더라면 이 글을 읽지 않으셔도 좋습니다. 하지만 스스로 조직 관리에 욕심이 있는 리더라고 생각한다면 구성원과의 피드백 스타일에 대한 원칙이 필요할 것입니다.

피드백이 왜 필요한가요?

능력 있는 직원들은 피드백 받는 것을 두려워하지 않습니다. 오히려 환영하는 분위기죠. 유능한 구성원들은 자신의 업무적인 성과가 어떤 영향을 미쳤는지 궁금해하고, 과연 일을 잘하고 있는 것인지 궁금해합니다. 하지만 일반적으로 리더들은 평가 상황에서 듣기 싫은 말을 해야 하는 순간을 먼저 떠올립니다. 개선점을 알려주는 소통 방식은 발전의 밑거름이 되지만, 듣는 사람의 불편함과 앞으로 껄끄러워질 관계를 생각하면 뒤로 미루고 싶은 마음도 충분히 이해할 수 있습니다.

한 연구 조사에서 약 2만 명 이상의 리더들을 대상으로 팀원들에게 얼마나 솔직하게 피드백을 하는지에 대해 조사하고, 그들의 팀원들이 얼마나 업무에 몰입하고 있는지를 측정한 적이 있습니다. 솔직한 피드백을 가장 못하는 하위 10%의 리더의 경우, 구성원의 업무 몰입도는 100점 만점 중에 25점에 불과했습니다. 반면 솔직한 피드백을 두려워하지 않고 잘 해내는 상위 10%의 리더를 둔 직원들은 77점의 업무 몰입도를 보였다고 합니다. 업무 몰입도가 성과와 직결된다는 사실을 알고 있는 리더라면, 그들에게 주는 솔직한 피드백이 얼마나 중요한지 알 수 있는 지표였습니다.

피드백은 ‘하느냐, 마느냐’의 문제로 다룰 것이 아닙니다. ‘어떻게 잘하느냐’를 따지고 고민해야 하죠. 직원들이 리더에게 바라는 점을 조사했을 때, 한결같이 상위권을 차지했던 답변은 “자신을 성장시켜줬으면 한다”라는 바람이었습니다. 따라서 리더는 팀원의 바람직한 행동에 대해서는 격려를 아끼지 않고 성장을 독려해야 하며, 잘못된 행동에 대해서는 개선할 수 있도록 인내를 가지고 지켜볼 필요가 있습니다.

효과적인 피드백을 위한 원칙

피드백을 해야 하는 순간은 다양합니다. 팀원에게 책임을 물어야 할 수도 있고, 성장 동기를 주고자 하는 목적도 있죠. 이유는 다양하지만 리더가 팀원에게 피드백을 하는 목표는 동일합니다. 리더가 팀원의 행동을 관찰하고 조직에 미치는 영향에 대해 리더의 생각이나 감정, 기대 등을 팀원과 공유하고자 함이죠. 말처럼 쉬운 일은 아닙니다. 특히나, 팀원의 부진한 성과나 기본적인 능력에 대해 논해야 하는 상황에서는 감정적인 발언이 나올 가능성도 있기 때문입니다. 구성원과 감정적인 기싸움을 할 게 아니라면, 경위를 떠나 피드백이 필요한 상황에 직면했을 때 리더가 지켜야 하는 피드백 원칙을 세울 필요가 있습니다.

ⓐ 오직 행동의 문제와 관찰된 사실만을 다룬다　감정적인 피드백은 안 하느니만 못한 결과를 낳습니다. 우선 팀원과의 관계가 나빠질 수밖에 없고, 궁극적으로 팀원의 행동 변화에 큰 도움이 되지도 못합니다. 교정적 피드백을 해야 하는 상황에서 상대방 자체를 깎아내리는 발언을 한다면 시작부터 꼬인 대화를 할 수밖에 없습니다. 리더가 보았거나, 보고받은 임직원의 행동만을 다뤄 문제를 제기해야 합니다. 즉, 팀원의 감정을 건드리지 않으면서도 쉽게 문제가 되었던 행동에 대해 말문을 열 필요가 있습니다. 종종, 구성원이 자신의 행동이 문제가 될 수 있다는 사실을 알면서도 실행하는 경우가 있습니다. 이런 때에도 최대한 감정적으로 대응하지 않는 것이 중요합니다.

관찰한 사실을 기반으로 포문을 여는 것에 성공했다면, 리더로서 현 상황에 대한 염려를 전하고 행동에 대한 개선을 요청해야 합니다. 문제가 되는 행동을 관찰한 사실대로 이야기한 후 리더가 느끼는 감정에 대해 솔직하게 전할 필요가 있습니다. 그래야만 듣는 사람도 상황 파악을 하고 자신의 잘못에 대해서 정확히 인지할 수 있습니다. 차분하고 솔직하게 대화한다는 원칙을 세워야만 순간적인 분노의 함정에 빠지지 않을 수 있습니다.

ⓑ 리더는 팀원에게 구체적으로 요청해야 한다　리더는 팀원에게 바라는 행동양식을 구체적으로 설명해야 합니다. 그것이 기본적인 직장 생활의 규칙이거나, 그만한 근속연수면 당연히 알아야 하는 개념이었다고 해도 말하는 것과 말하지 않는 것의 차이가 큽니다. 구체적으로 이야기를 했어야 나중에 언급한 것이 이행되지 않았을 때 다시 한번 피드백할 자격이 생깁니다. 상대가 이해를 못 하는 것은 기본적으로 말하는 사람에게 잘못이 있다고 생각하고, 구체적으로 요청할 필요가 있습니다.

하지만 이 구체적인 요청 또한 쉬운 일은 아닙니다. 구성원이 이를 받아들여 실천하겠다는 마음이 어우러지도록 말해야 하기 때문이죠. 피드백을 통해 얻을 수 있는 가치는, 리더의 영향력 크기에서 구성원의 저항 크기를 뺀 값이라고 합니다. 구성원의 저항은 평가적 언어에서 비롯됩니다. 듣는 이가 마음속으로 반발할 수밖에 없는 주관적인 표현을 섞으면 잘못한 사람이라고 해도 불합리함을 느끼게 됩니다. 행동을 보고 성격상의 문제로 판단하거나, 한 번의 실수를 실력의 문제로 규정하면 건강한 피드백이 될 수 없습니다. 요컨대, ‘일 처리가 미숙하다’는 부정적인 평가는 ‘주변과 더 협업할 필요가 있다’, ‘객관적인 데이터를 활용하라’ 등의 개선안으로 수정할 수 있습니다. 미리 적절한 단어를 선택해두면 불시의 상황에 격한 표현을 쓰지 않고 대응할 수 있습니다.

ⓒ 팀원의 이해도를 점검하면서 마무리한다　구체적인 요청사항을 지시한 후에는 반드시 팀원의 이해도를 점검할 필요가 있습니다. 이를 디브리핑(Debriefing)이라고 합니다. 학창 시절, 암기하기 어려웠던 것을 다른 사람에게 설명하면서 보충학습을 해본 경험이 있을 겁니다. 이처럼 자신이 이해한 내용을 다시 한번 자신의 언어로 설명하는 것이 이해에 많은 도움이 됩니다. 리더는 구성원이 말하는 내용을 들으면서, 혹시 전혀 다르게 이해하고 있거나 놓친 부분이 없는지 확인하고 그 자리에서 정정해 주어야 합니다.

불편하지만 후련했던 피드백이 끝났지만, 아직 완벽히 끝난 것은 아닙니다. 피드백을 받은 구성원의 마음이 편하지만은 않다는 사실을 이해하고 그의 개선을 지켜보며 돕겠다는 의지를 보여줘야 합니다. 상대방이 변화하는 과정을 도울 방법을 모색하고, 혹시 필요한 것이 없는지 먼저 물어보아야 합니다. 특히 교정적 피드백을 마치고 나면 다소 수직적인 분위기로 느껴질 수밖에 없습니다. 이런 상황을 부드럽게 풀어주면서 상대를 존중하는 분위기로 마무리할 수 있죠. 피드백은 구성원에게 갖는 관심을 표현하는 구체적인 도구이자, 개인과 조직의 성장을 독려하는 출발점입니다. 생산적인 질책은 팀원을 바른길로, 더 나은 방향으로 이끌어갈 수 있는 리더를 만듭니다.

리더의 무게를 견뎌라

고민 끝에 피드백을 했을 때, 상대가 고개를 끄덕이며 기분 좋게 받아들이는 경우는 생각보다 많지 않습니다. 누구나 싫은 소리를 들었을 때 웃기만 할 수는 없기 때문이죠. 더군다나 근속 연차가 길고 자존감이 높은 직원일수록 자존감을 유지하려는 강력한 동기가 있습니다. 개선을 요청하는 피드백을 들으면 ‘일 잘하는 인재’로 생각했던 자신의 생각과 충돌하면서 인지적 부조화가 일어납니다. 내면에서는 이를 해소하기 위해 무의식적으로 현실 방어, 자기방어 등의 장치가 작동합니다. 방금 들었던 피드백이 내게 피가 되고 살이 될 것이라는 이성적인 판단은 그 다음입니다.

즉, 구성원이 피드백에 방어적인 태도를 보이는 것은 속이 좁다거나 성장 의욕이 없어서도, 상사의 권위가 약해서도 아닙니다. 그저 자연스러운 현상인 것이죠. 이런 상황을 극복하기 위해서는 ‘아 다르고 어 다르다’는 말의 뜻을 이해할 필요가 있습니다. 상대방이 자신을 지키기 위해 가시를 세우지 않도록 부드럽고 분명하게 의미를 전하는 것이죠. 일례로, 스스로 부족한 점을 먼저 고백하면서 대화를 시작할 수도 있습니다. 자신의 부족한 점을 먼저 시인하고 상대방에 대한 피드백을 한다면 저항감을 줄이고 상호 간 개선을 위한 대화가 가능해집니다.

또한 피드백이 반드시 상사와 직원의 관계를 부정적으로 바꾸는 것만은 아닙니다. 오히려 건전한 비판과 토론을 원하는 구성원들이 많다는 사실을 잊지 않아야 합니다. 성격이 아니라 일에 초점을 맞춰 드라이하게 상황을 지적하고, 보고받은 상황에서 직원이 충분히 설명할 기회를 주면서 함께 개선점을 찾는다면 기분 좋은 피드백도 불가능한 일은 아닐 것입니다.