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CEO의 사내소통은 담백하고 세련되어야 한다

요즘 CEO들의 생각
Business growth, Self investment, personal growth, business start-up. A businessman waters a tree with leaves that look like banknotes.

모든 조직에서 책임자의 가장 중요한 역할은 커뮤니케이션을 리드하는 것입니다. 넓은 조직에 파편화된 목표를 하나로 수립하고 사람을 동원하는 것이 CEO의 역할이기 때문이죠. 시대를 통틀어 위대한 지도자들과 그들이 해낸 업적들을 살펴보면, 공통의 목표를 가지고 많은 사람들을 하나로 묶을 수 있는 능력이 있었습니다. 그들이 처음부터 ‘원 팀(ONE-TEAM)’이었던 것은 아닙니다. 다른 사람들의 장점을 이끌어 하나의 역할로 만들기도 하며, 사소한 아이디어를 성장과 번영의 밑그림으로 사용하기도 했죠. 커뮤니케이션에 기반한 리더십은 책임자의 존재로 인해 다른 사람들에게 권한과 능력이 생기는 것이고, 설령 리더가 부재 중일 때에도 그 영향이 계속되도록 만드는 것을 의미합니다.

대부분 리더십 솔루션을 다루고 있는 책들에서 자주 볼 수 있는 내용입니다. 하지만 여전히 소통의 무대 앞에 선 CEO들이 고충을 토로하고 있습니다. 대부분은 아래와 같은 증상으로 진단할 수 있죠.

– 적극적이고 눈에 띄는 리더십이 없음
– 임직원의 니즈와 연결되지 않는 음치 커뮤니케이션
– 뻣뻣하고 모호한 커뮤니케이션, 혹은 지나치게 꾸밈이 없어 공감이 되지 않거나 요점이 없는 소통 방식
– 임직원이 조직의 방향성과 의사결정의 당위성을 이해하지 못함
– 커뮤니케이션에 대한 막연한 피로, 공포, 스트레스

요컨대, CEO가 전 직원을 대상으로 소통하는 무대에서 박수갈채를 받기 위해서는 이런 문제들을 극복하는 직접적인 해결책이 필요합니다. 그렇다면 전 세계에서 스포트라이트를 받고 있는 리더들은 어떤 식으로 소통하고 있을까요? 여러 가지 방식 중에서도 우리 조직의 핏(fit)에 맞는 문화를 찾아내는 것이 중요할 것입니다.

삼성의 역사를 바꾼 전화 한 통

故 이건희 회장은 중요한 순간마다 흔들림 없는 결단력을 보여줬습니다. 위기의 순간에도 특유의 경영철학으로 돌파구를 찾아냈죠. “마누라와 자식 빼고 다 바꾸자”라는 그의 명언이 나온 것은 프랑크푸르트였습니다. 삼성의 변화와 개혁의 당위성을 설파하고, 임원들과 경영진들의 경직된 사고를 혁신하기 위한 CEO의 결단력이 빛을 발한 순간이었죠. 그는 “이제부터 직접 나서겠다”라는 말과 함께 모든 사장과 임원들을 전부 프랑크푸르트로 모이게 했습니다. 이 회장의 신경영 대장정은 350시간의 강의에 1,800여 명의 임직원이 참석했습니다. 새벽 4시까지도 이어진 강행군 동안 참석자 전원은 햄버거로 식사를 때웠고, 화장실 갈 시간조차 없었죠.

삼성의 역사를 바꾼 이 사건은 Top-Down 방식의 가장 대표적인 사례로 불립니다. 모든 사안을 조직의 최상층부에서 결정하는 것이죠. 실행은 위에서 아래로, 중간 관리자를 거쳐 현장으로 이어집니다. 결과에 대한 책임 역시 조직의 최상층부가 집니다. 반대로 바텀 업은 정반대의 경영 방식입니다. 계획 수립 및 의사결정이 조직의 아래에서 출발해 위로 올라가는 방식이죠. 경영 전문가들은 바텀 업 방식은 시기와 관계없이 지속적으로 선행되어야 하는 문화지만, 탑다운은 빠르고 강력한 변화가 필요할 때 선택해야 하는 무기라고 강조해왔습니다.

만약 리더십에는 자신이 있지만 임직원들이 경영철학을 충분히 실행하지 못하는 상황이라 판단한다면 조금 더 과감해질 필요가 있습니다. 故 이건희 회장은 자신이 추구하던 질(質) 경영을 위해 ‘불량제품 화형식’이라는 극단적인 퍼포먼스도 불사했었습니다. 단순히 하루 이틀 생각한 것이 아니라, 그간 CEO의 자리에 있으면서 쌓였던 고민과 열정이 고스란히 드러나는 장면이었죠. 조직이 나아가야 할 방향성과 당위성에 대해 구성원들이 이해하지 못한다면, 그것을 ‘주입’시켜서라도 실행하도록 하는 것까지도 CEO의 역할인 것입니다.

😀 RECOMMEND 01 임직원이 조직의 방향성과 의사결정의 당위성을 이해하지 못함

😊 RECOMMEND 02 적극적이고 눈에 띄는 리더십이 없음

#요즘 #회장님들이 #SNS를 #하시는 #이유

신세계 정용진 부회장의 SNS가 많은 이들에게 이슈가 되었습니다. 신세계 주가를 떨어뜨리면서 ‘오너 리스크’의 사태로까지 언급되었죠. 이에 정용진 부회장은 사업가인 자신이 북한에 느낄 수밖에 없는 감정을 공유하면서 고충을 토로하기도 했습니다. 과거에는 CEO 일신상의 문제, 사생활 이슈가 오너 리스크를 일으켰다면 이제는 SNS 상 CEO의 ‘돌발 발언’이 예상치 못한 파장을 일으키기도 합니다. 비슷한 예시로, 테슬라의 CEO인 일론 머스크는 테슬라의 시가 총액 17조 원가량을 떨어뜨리는 돌발 발언을 하기도 했습니다. 결국 4000만 달러의 벌금과 함께 테슬라 사내 변호사들에게 트윗 일부를 미리 검수 받겠다는 합의를 하고서야 사건은 일단락되었죠.

그럼에도 불구하고, CEO들 사이에서 SNS는 거의 필수가 되어가고 있습니다. 포춘지 선정 500대 기업 CEO 중 SNS를 사용하는 비율은 2015년에는 39%였으나, 2021년에는 68%로 높아졌습니다. 한 리더십 개발 컨설팅사에서 조사한 결과에 따르면, SNS를 사용하는 CEO들은 그렇지 않은 CEO보다 89% 이상 직원에게 향상된 권한을 부여하고, 52% 이상 더 강력한 설득 커뮤니케이션이 가능하다고 합니다. 또한 46% 이상 더 영향력이 있으며, 36% 이상이 네트워크 구축 능력을 갖추고 있으며 19% 이상이 더 열정적인 결과를 달성하고 16% 이상 의사 결정 능력이 향상되는 것으로 나타났습니다.

오너의 SNS는 브랜드를 구체화하는 역할을 합니다. CEO와 브랜드를 일치화하는 매개체가 되는 셈이죠. 기업의 이해관계자 중 하나인 대중이나 고객과 직접적인 소통을 하는 측면에서 기업의 호감도를 높일 수 있습니다. 임직원들과 CEO들의 소통 창구 역할을 해줄 수도 있죠. 진솔하고 개방적인 모습이 대중과 임직원 모두에게 장기적인 신뢰를 쌓는 데에 도움을 줄 수 있습니다. 기업이 위기 상황에 직면했을 때에도 개인적인 커뮤니케이션을 통해 직원들을 하나로 묶고, 상황을 타개하는 솔루션을 모을 수 있기도 합니다.

😀 RECOMMEND 01 뻣뻣하고 모호한 커뮤니케이션, 혹은 지나치게 꾸밈이 없어 공감이 되지 않는 소통 방식

😊 RECOMMEND 02 커뮤니케이션에 대한 막연한 피로, 고통, 스트레스

사내 소통을 위한 스티브 잡스의 여정

우리가 잘 아는 스티브 잡스는 위대한 사업가이자 개발자이지만, 인간적으로 성격이 좋지는 않았다고 합니다. 괴팍하고 개인주의적인 성향이 뚜렷한 남자였죠. 하지만 자신이 생각한 대로 임직원들을 이끄는 리더십 영역만큼은 스티브 잡스를 빼놓고 말할 수 없습니다. 때때로 잡스는 자기 충족적인 최면을 통해 직원들의 성장을 독려했습니다. 예를 들어, 잡스는 매킨토시 운영체제 개발 당시 부팅 속도가 느리다며 개발자 래리 케니언에게 불평을 늘어놓았습니다. 시스템 특성상 어쩔 수 없다고 답변하는 케니언에게 잡스는 “만약 그걸로 한 사람의 목숨을 살릴 수 있다면, 부팅 시간을 10초 줄일 수 있는 방법을 찾겠는가?”라고 물었습니다. 케니언이 그렇다고 대답하자 “맥 사용자가 500만 명이고, 부팅 시간을 10초 절약할 수 있다면 연간 3억 분을 절약할 수 있다. 이는 100명의 일생에 해당된다.”라고 설득했죠. 이에 감명받은 케니언은 몇 주 후 부팅 속도를 28초 앞당겼습니다.

잡스는 맥 팀 연수에서 이렇게 말했습니다. “여정 자체가 보상이다.” 그는 줄곧 팀원들에게 기성 질서에 대한 반항심과 도전정신 등을 강조해왔었죠. 실제로 그와 일을 하는 것이 쉬운 일은 아니었고, 때때로 스티브 잡스는 지독히도 폐쇄적인 성격 탓에 악인으로 비치기도 했습니다. 하지만 팀원들은 잡스의 철학을 완벽하게 이해할 수 있으며, 기꺼이 잡스를 따라 괴짜 개발자가 되는 것을 선택했습니다.

자신이 커뮤니케이션에 자신이 있고, 임직원들을 하나로 묶어줄 소통 수단을 강구한다면 회의 방식을 통한 스피치 소통을 기획하는 것이 효과적입니다. 그러나 화려한 무대를 세우기보다는, 소통에 진심을 담을 것을 권합니다. 임직원들에게 목표의식을 세워주고 도전 정신을 고취하겠다는 원대한 목표는 이다음의 이야기입니다. 마음을 움직이는 스피치는 CEO의 관점이 아니라 직원의 관점에서 이야기하는 것입니다. 스티브 잡스는 직원들에게 애플이라는 회사의 번영과 부흥을 위해 일해줄 것을 요구하지 않았습니다. ‘여기 모인 50명이 하는 일이 우주 전체에 큰 영향을 미칠 것이다.’ 개인의 성장이 역사적으로 어떤 영향을 미칠 것인지 상상하고, 스스로 선택하게 한 것이죠.

😀 RECOMMEND 01 임직원의 니즈와 연결되지 않는 음치 커뮤니케이션

😊 RECOMMEND 02 지나치게 꾸밈이 없어 공감이 되지 않거나 요점이 없는 소통 방식

사내 소통 CEO 레터, 꾸준함이 곧 무기가 됩니다

대기업 CEO들이 임직원들에게 편지를 쓰고 있습니다. 딱딱하고 업무적인 이메일 대신 사적인 내용을 담은 이메일이나 편지를 보내는 아날로그 감성이 유행하고 있죠. 직원뿐만 아니라 임직원들의 가족들에게까지 확장되고 있죠.

삼성SDS의 김인 사장은 2003년부터 1월 27일부터 6년간 300회가 넘는 ‘CEO의 월요편지’를 써왔습니다. 이후에는 9명의 경영 위원이 포함된 ‘CEO의 경영노트 2.0’으로 업그레이드되면서 더 다채로운 내용을 담기 시작했죠. 건강과 가장의 역할 등의 다양한 소재가 포함된 경영노트에는 사원들의 마음을 움직이고, 경영 전반을 공유하고 실천하려는 움직임이 담겨있습니다. 프라자호텔 대표 이사 정이만 CEO는 임직원들에게 격의 없는 편지를 보내 화제가 되기도 했습니다. 어색하지만 신세대들이 쓰는 채팅 용어나 이모티콘을 사용해 직원들과 CEO 간의 벽을 허물기도 했죠.

재계 관계자들은 강압적인 위엄을 내세우는 전략보다는, 가족이나 동반자와 같은 친근한 이미지의 경영자들이 늘어나고 있다고 시사했습니다. 직원들에게 협력을 호소하고 성취감을 높이는 전략으로 사용하고 있죠. 하지만 CEO 레터는 연말연시, 위기 상황에, 어쩌다 한 번씩 보내는 것으로 효과를 보기는 어렵습니다. 바쁜 시간을 쪼개어 구성원들과 소통에 힘을 쓴다는 인상을 받기 위해서는 꾸준함이 가장 중요합니다. 수많은 스팸메일 속에서 정성 어린 편지 한 통을 발견하는 것, 삭막한 현대에서 더 이상 찾아보기 힘든 낭만이지만 그것만으로도 임직원들은 직장 생활의 고단함을 이겨낼 힘을 얻을 수 있습니다.

😀 RECOMMEND 01 커뮤니케이션에 대한 막연한 피로, 공포, 스트레스

😊 RECOMMEND 02 임직원이 조직의 방향성과 의사결정의 당위성을 이해하지 못함

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