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소통하는 CEO가 필요한 7가지 이유

요즘 CEO들의 생각
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많은 스타트업 CEO들이 구성원들에게 주인의식을 강조합니다. 외부의 개입이나 지시에 의한 것이 아닌, 구성원 스스로 만든 전략은 힘의 무게부터 다릅니다. 전략을 실행하는 과정에서도 구성원 한 명 한 명의 노력이 들어가는 것이 성패를 가릅니다. 요컨대, 스타트업일수록 단결력과 구성원 자체의 실행력이 중요합니다. 이를 Facilitation이라고 합니다. 최근 효율적인 조직 운영을 꿈꾸는 스타트업 CEO들 사이에서 가장 뜨거운 전략 가치죠.

혹자는 “지금은 맹목적인 추종자들의 시대가 아니다”라고 말합니다. 사람들은 꽉 막힌 채 명령만을 내리는 리더를 선호하지 않습니다. 접근 가능하고, 소통하며, 현실적인 리더를 원한다고 하죠. 이를 위해 많은 기업들이 직원과 소통의 창구를 열어 대화를 시도하고 있습니다. 당신이 한 조직의 수장이라면, 더 늦기 전에 직원들과 비전을 공유해야 하는 이유가 분명히 있습니다.

성장을 위한 동력

ⓐ 애사심을 잡으면 사람이 보인다: 사람은 자신과 소통이 잘 되는 리더에게 본능적으로 끌립니다. 최고경영자의 경영 철학과 방침, 목표가 조직 구성원들에게 전해지지 않는다면 기본적으로 직원들은 ‘목적 없이 굴러가는 톱니바퀴’처럼 일할 수밖에 없습니다. 최근 대기업 오너들이 회사 건물의 꼭대기 층에서 내려와 소통하는 이유이기도 합니다. 평생직장의 개념이 옅어진 지금, 직원들은 회사와 자신을 일체화하지 않습니다. 그렇기에 직원들이 이 회사에 애착을 만들어주는 것이 곧 성장을 위한 동력이 됩니다.

ⓑ 소통으로 집단의 지혜를 만든다: 집단지성이라는 말이 있습니다. 나뭇가지 하나는 연약하지만, 여러 개가 모이면 강해지죠. 창의성의 시대에는 한 사람의 아이디어가 아무리 좋아도 그 한 사람만의 힘으로만 경영하기에는 어렵습니다. 하지만 소통은 이를 가능케 하는 중요한 수단입니다. 구성원들 간의 건강한 소통과 건전한 논의·비판이 서로의 생각을 더욱 견고하게 만듭니다.

ⓒ 조직 내부에 해답이 있다: 또한 소통은 조직 내부의 불필요한 자원의 낭비를 막아줄 뿐만 아니라, 상호 협력과 시너지 창출에도 도움을 줍니다. 막힌 소통으로 인한 갈등과 마찰은 새로운 아이디어의 가능성을 막아버릴 수도 있습니다. 보통 팀원과 팀 리더만이 소통한다고 생각하겠지만, 오너 역시 직원들과 소통할 필요가 있습니다. 조직 내부의 다양한 인원들과 유기적으로 호흡하는 방법을 배워야 할 때입니다.

지역 주민들이 한자리에 모여 지역의 여러 현안들에 대해 토론하고 의사결정을 하던 타운홀 미팅은 최근 기업의 소통을 위한 하나의 문화로 자리 잡았습니다. 임원 혹은 경영진과 조직 구성원들이 한자리에 모여 기업의 비전을 공유하고, 그에 대해 자유롭게 이야기를 나눌 수 있는 소통의 기회죠. 물론 이러한 문화가 쉽게 자리 잡는 것은 아닙니다. 소통을 위해 어렵게 낸 시간이 실제로는 CEO 혼자 떠들고 직원들은 듣기만 하는 경우도 있으니까요.

이러한 소통의 기회를 가졌을 때는 직원들이 사소한 질문이라도 할 수 있는 환경을 만들어주는 것이 중요합니다. 그것이 설령 연봉이나 인사이동 등의 문제라고 할지라도요. 이런 대화를 거치다 보면 어느 순간부터 타운홀 미팅의 진정성이 드러납니다. 기업의 비전과 목표를 공유하고 얼마나 이뤄졌는지, 그를 위해 무엇이 필요한지 투명하게 공개할 수 있죠.

유연하고 민첩한 조직의 완성

ⓓ 규칙을 포기하면 효율이 높아진다: 스마트하게 소통하며, 유연한 조직으로 구성해 팀 공동의 목표를 수립하고 완수하고자 하는 애자일 형태의 의사결정 구조를 도입할 수도 있습니다. 최상급자로부터 하급자에게 의사결정사항이 전달되는 기존의 Top-Down 방식도 분명한 장점이 있지만, 지시받은 것만을 수동적으로 수행하는 직원들을 원하는 것이 아니라면 ‘규칙’에 대해서 신중히 생각해 볼 필요가 있습니다.

ⓔ 요령 있게, 스마트하게 떠넘길 수 있다: 그렇다고 해서 모든 비즈니스 과정에 C급 임원들이 다 참여해야 한다는 것은 아닙니다. 경영진의 업무와 일상적인 업무 사이의 차이점을 이해하고, 높은 우선순위의 항목에 집중할 수 있도록 일정량의 업무를 위임할 수 있어야 합니다. 리더가 구성원들에게 업무를 위임하는 것은 생산성 뿐만 아니라 개인의 성과 및 효율성 측면에서도 긍정적이고 즉각적인 이익 창출을 가능케합니다. 구성원들과 꾸준한 소통을 통해, 직원이 할 수 있는 일과 당장 그렇지 않은 일들을 구분한다면 손쉽게 업무를 배분할 수 있습니다.

ⓕ 조직을 읽고 현장을 들을 수 있다: 현대 사회는 복잡하고 항시 변화하는 속성을 가지고 있습니다. 이런 환경에 대응할 수 있는 능력이 바로 유연성입니다. 조직을 총괄하는 리더에게 반드시 필요한 특성이자 자질이죠. 특별한 상황의 문제를 해결하기 위해 리더십을 발휘해야 하는 순간이 있을 수 있습니다. 특히나 빠르게 해결해야 하는 문제 앞에서는 말이죠. 피플 팩터스의 찰리 앳킨스 CEO는 통상 자신의 시간 2-30%를 부하 직원의 관리에, 그리고 나머지 시간을 ‘리딩’에 투자한다고 설명했습니다. 조직의 활동력을 관찰하고 흐름을 읽기 위해서는 현장의 목소리에 귀 기울이는 것이 중요합니다.

훌륭한 CEO에게는 지속적인 집중과 결과를 도출할 시간까지 기다릴 수 있는 인내심이 필요합니다. 조직의 구성원들이 자신의 커리어 성장을 챙기는 것에만 급급하다면 조직의 성장은 정체될 수밖에 없습니다. 조직 전체가 성장할 수 있는 역량을 확보하기 위해서 꾸준한 소통이 필요하죠. 보다 유연하고 민첩한 조직을 만들기 위한 사내 커뮤니케이션 방법은 여러 가지가 있습니다. 서로 공통된 관심사를 통해 자연스러운 대화를 유도하는 시도가 필요합니다. 아직 명확한 방법이 떠오르지 않는다면, 여러 가지 툴을 활용해 직원과 임원 간의 교류를 촉진하는 단계부터 시작하는 것도 좋습니다.

구성원을 몰입하게 하라

ⓖ 전략적으로 변화할 수 있다: 지금도 건재한 대기업이라도 조직의 아픈 역사는 하나쯤 있기 마련입니다. 주로 본사와 현장과의 괴리, 부서 간 이기주의 등으로 갈등을 겪었었죠. 특히 조직 체계가 급변하는 과정에서 많은 이들이 바뀌는 상황을 받아들이지 못해 구성원의 역할을 제대로 해내지 못하는 경우가 많습니다. 그들은 이 절체절명의 위기를 어떻게 극복했을까요? 다수의 기업들은 내부 커뮤니케이션의 활성화를 혁신의 돌파구로 삼아왔습니다. 조직이 구성원에게 분명한 가치를 전달하고, 경영진들이 구성원들의 의견에 귀 기울일 수 있는 커뮤니케이션 채널을 마련한 것입니다. 이는 커뮤니케이션을 그저 허울 좋은 복지로 활용한 것이 아니라, 전략적 변화 관리의 수단으로 해석했기 때문에 가능한 일이었습니다.

급변하는 조직, 흔들리는 체계를 잡기 위해서는 임원의 역할이 막중해집니다. 특히 기업의 허리에 속하는 구성원들이 불만을 갖기 시작하고 하나 둘 회사를 떠나다 보면 조직의 존폐 자체를 논해야 할 수도 있습니다. 과거 KT와 삼성화재 역시 조직 체계가 변하는 과정에서 구성원들과 갈등을 빚었습니다. 그러나 그들 역시 소통을 통해 이 위기를 기회로 극복해왔죠. 그들의 커뮤니케이션 전략에서 주목할 만한 것은 구성원의 몰입을 유도했다는 것입니다.

최근 피플 매니저 직무에 대한 관심이 떠오르고 있습니다. 직원의 채용과 육성, 평가, 보상까지의 책임과 권한을 얻어 구성원들을 코칭 하는 역할을 맡고 있죠. 보통 규모가 큰 조직에서 활약하는 경우가 많습니다. 하지만 UI/UX 디자인 툴 브랜드 ‘픽소(Pixso)’는 팀 문화를 생각해 스타트업 규모에서도 피플 매니저를 두고 있습니다. 화창하게 벚꽃이 피어 나들이 생각이 간절하지만, 사회적 거리 두기를 위해 참을 수밖에 없었던 어느 봄날에 피플 매니저의 제안으로 봄꽃 한 아름씩을 구성원들에게 배송해 주기도 했죠. “내가 걱정해야 할 일로부터 회사가 나를 먼저 지켜줄 수 있도록” 해야 한다는 한 피플 매니저의 조언에 따라, 내부 커뮤니케이션 제도를 재정립하고 끊임없이 조언을 받아왔습니다. CEO가 일하기 좋은 환경을 만들기 위해 아무리 노력해도 쉽지 않을 때가 있습니다. 하지만 조직이 나를 생각하고, 배려하고 있다는 생각이 들 때, 구성원은 비로소 조직에 몰입할 수 있게 됩니다.

무신사는 회사의 빠른 성장 속도에 발맞춰 임직원이 업무에 몰입할 수 있는 환경을 만들기 위해 오랫동안 고민해왔습니다. 무신사의 모토가 ‘성장’과 ‘과몰입’인 만큼 그에 따른 소통 방식의 변화도 불가피했죠. 무신사는 전체 임직원을 대상으로 한 설명회를 진행하면서 임직원들과 진솔한 소통에 나섰습니다. 단지 상황을 브리핑하는 것이 아니라 구성원들을 직접 만나 목소리를 듣고 의견을 반영해왔죠. 이외에도 다양한 채널에 소통의 창구를 열어두고 있습니다. 무신사 안팎을 둘러싼 소소한 이야기를 공유하는 ‘무신사 다이제스트’가 대표적이죠. 새로운 무신사 패밀리로 합류한 멤버들에게 인사를 하며 서로의 업무를 소통합니다. 리더들이 만들어준 소통의 무대에서 구성원들은 같은 8시간을 보내도 더욱 활기찬 하루를 보낼 수 있었습니다.

지금 ‘소통 경영’이 중요한 이유

하루가 다르게 변화하는 시장과 조직 상황은 사무실에서 보고받는 것만으로는 체감할 수 없습니다. 많은 구성원들이 자신의 문제를 알아주길 바라지만, 실제로 그것을 가능케하는 시스템은 흔하지 않습니다.

요컨대, 소통은 구성원들의 성장을 독려하며 기업이 바라보는 비전을 효과적으로 설파하는 방법입니다. 문제 해결 과정에서 보다 민첩하게 해결할 수 있도록 돕습니다. 그 과정에서 뻣뻣하게 굳어있는 조직이 유연해질 수 있습니다. ‘거울은 먼저 웃지 않는다’는 말이 있습니다. 임원이 나서서 먼저 규칙을 포기하고 소통의 창구를 연다면 업무 효율성은 지금보다 훨씬 더 올라갈 수 있습니다. 문제가 있어도 해결하려는 욕구 없이, 그저 불만을 삼키기만 하는 직원들을 수렁에서 꺼낼 수 있습니다. 소통이 시작되면, 그들은 회사의 일을 자신의 일처럼 몰입할 준비가 되어있습니다.

이미 현존하는 대기업들의 오너들은 책상에서 일어나 현장의 목소리에 귀 기울이고 있습니다. 스타트업이라면 말할 것도 없이 조직 문화에 대한 성찰과 사유가 필요한 때입니다. 당신의 자리가 천룡인이 아니라고 생각한다면, 지금이라도 소통경영을 실천할 필요가 있습니다.

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